Lorsque l’entreprise décide de mettre en oeuvre un projet d’externalisation et souhaite entamer des négociations avec un ou des prestataires potentiels, elle doit au préalable définir ses besoins à partir d’une analyse opérationnelle de l’existant.
L’entreprise doit également procéder à un diagnostic des risques de l’externalisation :
- risques opérationnels (qualité, perte de contrôle sur le savoir-faire…) ;
- risques juridiques et fiscaux (aspects sociaux, transférabilité des contrats, impact fiscal…).
PRATIQUES MANAGÉRIALES
Deux scenarii peuvent exister au démarrage des discussions avec le ou les prestataires potentiels : ou l’existence d’un cahier des charges, ou l’absence d’un cahier des charges.1. Premier cas : existence d’un cahier des charges
Généralement, l’entreprise organise une mise en concurrence de plusieurs prestataires potentiels par voie d’appel d’offres plus ou moins formalisé avant d’entamer la négociation de documents à valeur contractuelle avec un prestataire. Les grandes étapes du processus de sélection s’organisent généralement comme suit :- pré - identification des destinataires du cahier des charges (selon des critères de recevabilité propres au client)
- envoi du cahier des charges avec le cas échéant le format de réponses imposé afin de faciliter le dépouillement des offres
- réception du cahier des charges
- première phase d’échanges entre le client et les prestataires potentiels
Les condition d’accès aux informations hors documents joints à l’appel d’offres sont à définir le cas échéant (due diligence limitée sur site, entretiens, data rooms, questions / réponses).
- la remise des offres par les candidats
- le dépouillement des offres par l’entreprise, éventuellement assisté du conseil, assistant à la maîtrise d’ouvrage (sur la base de critères objectifs et précis)
FOCUS : EXEMPLES DE CRITÈRES
A - Critères financiers
- coût
- transparence
- solidité financière du prestataire
B - Critères techniques
- capacité technique (dont certification)
- continuité de service et sécurité de la prestation
- efficacité de la proposition de suivi (reporting d’activité et animation du pilotage)
- qualité et maîtrise opérationnelle du process, capacité à renouveler la performance
- organisation, procédures et éléments techniques de la structure dédiée au lancement puis à la réalisation du contrat
- modèle d’organisation du candidat lorsque l’appel d’offres nécessite un regroupement d’entreprises prestataires (choix des partenaires/sous-traitants et coordination)
C - Critères managériaux
- références clients et missions récentes
- réactivité et capacité de contact
- compréhension de la stratégie et des objectifs du client
- analyse précise de la demande du client
- démarche continue d’amélioration du niveau de service
- propositions de procédures de contrôle et d’évaluation de la satisfaction client
- modèle économique du prestataire
D - Critères ressources humaines
- expériences, formations et compétences du personnel (opérationnel et gestion)
- plans de formation
- management (fidélisation, politique RH et salariale)
- attractivité du prestataire pour le personnel de l’entreprise qui sera transféré au prestataire
- choix définitif du prestataire ;
- un second tour peut être organisé sur la base d’une short list de candidats (pour les opérations significatives et/ou lorsque le nombre de prestataires potentiels est important ou qu’il n’est pas possible de les départager à l’issue du premier tour). Un complément d’informations est généralement donné à ce stade.
2. Deuxième cas : absence de cahier des charges
Ce scénario est à éviter autant que possible.En l’absence de cahier des charges formalisé, il faut au moins une expression précise des objectifs et des besoins de l’entreprise cliente. Le démarrage des négociations avec un ou des prestataires potentiels doit être précédé dans l’entreprise d’une réflexion sur l’existant, les objectifs / le schéma cible, formalisé même au minimum dans un document écrit et ce dans l’intérêt de l’entreprise comme du prestataire :
- le prestataire peut guider l’entreprise dans la définition du schéma cible mais l’entreprise doit conserver la maîtrise de la définition de ses besoins et ne peut « déléguer » au prestataire qui ne peut être à la fois « juge et partie »,
- le prestataire ne peut à la fois assumer le rôle d’assistant à la maîtrise d’ouvrage et de maître d’oeuvre, sauf à assumer ensuite une responsabilité totale quant à l’adéquation du schéma - cible aux besoins de celui-ci,
- le client ne peut être à la fois maître d’ouvrage et maître d’oeuvre.
RECOMMANDATIONS
- Le client doit bien préparer la pré - identification des destinataires du cahier des charges et en limiter le nombre.
- Le cahier des charges est bien défini et élaboré le cas échéant avec / par un conseil extérieur.
- Instaurer un climat de partenariat dès cette phase de négociation.
- Avoir l’impulsion nécessaire de la direction générale.
- Impliquer l’ensemble des équipes (finance, ressources humaines, juridique, opérationnelles) ayant la connaissance de la fonction externalisée et des acteurs décideurs directement concernés par la fonction externalisée.
- Authentifier la délégation de pouvoir des acteurs et bien identifier les interlocuteurs décisionnaires (comité de pilotage interne du client).
- Proscrire les enchères inversées comme mode déterminant de sélection finale pour ce type de projet complexe.
- Professionnaliser la fonction achats de prestations externalisées et mettre les « bons profils » sur les achats de services.
- Analyser les risques, notamment celui de dépendance économique du prestataire ou des prestataires existants.
Extrait de l'etude « Contrats Privés d’externalisation » de L’Institut Esprit Service.
L’Institut Esprit Service pilote depuis avril 2004 une commission « Contrats Privés d’externalisation ». Les dirigeants membres y représentent l’ensemble des métiers de services.
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