Gestion du conflit dans une équipe

Dans de nombreuses entreprises, des conflits sont à l'origine de situations de blocage. Ces conflits, dont les causes, les formes et les manifestations sont diverses ont parfois des conséquences graves pour l'entreprise et les personnes.

"Les conflits ne sont jamais neutres pour l'organisation et la rentabilité."

Des situations de conflit sont naturelles car des logiques et des impératifs contradictoires induisent des oppositions.

Ces antagonismes peuvent se transformer en conflits de personnes, nuire à l'ambiance de travail et, parfois, mettent en cause l'avenir de l'entreprise. Les effets de ces mécanismes sont compliqués par les peurs engendrées par la crise et le chômage.

Entre "laisser-faire" et "interventionnisme", le choix de la conduite à tenir est souvent malaisé pour l'entourage et pour l'encadrement.

" Une équipe performante n'est pas nécessairement une équipe sans conflit mais un groupe d'individus qui prennent soin de régler leurs différents"

I NOTION DE CONFLIT

Conflit. Désaccord sur des questions de fond, ou résultant de problèmes relationnels entre des individus ou des groupes. Un conflit peut porter sur les moyens, les objectifs ou les valeurs.

• Conflit de fond. Désaccord fondement sur les buts et objectifs ou sur les moyens d'y parvenir.
• Conflit émotionnel. Problèmes relationnels qui se manifestent notamment par des sentiments de colères, de méfiances, d'animosités, de craintes et de rancunes.

Le conflit est inévitable : il constitue un élément naturel de la vie professionnelle, la charge incombe ensuite au responsable d’en faire l’occasion d’une évolution.

II ORIGINE ET ANALYSE DES CAUSES DU CONFLITS

L’analyse du conflit doit être le premier reflexe du manager. Un conflit peut en effet apparaître comme social : conflit entre deux individus mais être en fait d’ordre structurel : objectifs contradictoires des services d’appartenance de chacun des deux individus.
Il y a généralement deux dimensions à un conflit :

• Dimension sociologique - Intérets individuels liés aux statuts des collaborateurs = zone de liberté des collaborateurs
• Dimension organisationnelle - Structure de l’UC en différents services dont les interets sont divergents.

A / Nature des conflits

1) Désaccords sur les faits

Chacun a sa vision, son interprétation des faits. Chacun a tendance à refuser les données qui le gênent et à voir la réalité de façon différente. Dans l'entretien d'évaluation, le responsable sera attentif à bien clarifier ce niveau de désaccord, s'il veut qu'un terrain d'entente soit trouvé avec le collaborateur.

Exemple : un collaborateur soutient qu’une note a circulé sur le sujet donné, l’autre dit le contraire

2) Désaccord sur l’interprétation des faits

Le responsable et le collaborateur peuvent disposer des mêmes faits, mais n'en ont pas la même interprétation. Cette divergence est normale, puisque les statuts et les rôles sont différents. Le même fait peut paraître très important du point de vue du collaborateur et tout à fait accessoire pour le responsable, ou l'inverse. Cela est dû à des contextes différents, dont les contraintes et les dépendances subies ne sont pas les mêmes. Juger un fait du point de vue de son propre contexte, sans prendre en compte le contexte de l'autre, engendre forcément des interprétations erronées ainsi que des malentendus.

3) Désaccord sur les méthodes

Cas le plus fréquent. Il concerne les méthodes, les procédures à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs. Ce n'est pas l'objectif qui est à l'origine du conflit, mais la façon dont on s'y prend pour l'atteindre.

Exemple  : le manager, pour lutter contre la démarque inconnue, impose une nouvelle procédure quant à l’enregistrement de la casse lors du réapprovisionnement au rayon condiments d’une GMS. D’un signalement mensuel, le signalement devra être réalisé à chaque réappro pour éviter les oublis en fin de mois. Contrainte supplémentaire pour les chefs de rayon…

4) Désaccord sur les objectifs

Les deux interlocuteurs peuvent être en désaccord sur ce que l'on se propose de réaliser, sur les objectifs à atteindre. En général, le responsable essaie d'imposer, sans accepter de les négocier, des objectifs que le collaborateur jugera irréalistes, trop difficiles à atteindre.

Exemple : un collaborateur veut faire passer la sécurité avant la productivité (demander aux chauffeurs livreurs de respecter les limitations de vitesse au détriment des délais).

5) Désaccord sur les valeurs

Conflits généralement ingérables. « Les goûts et les couleurs ne se discutent pas ». C'est le désaccord sur la philosophie et le style de management, sur la façon d'exercer l'autorité, sur ce qu'on estime important dans les relations avec autrui. Il peut aussi porter sur la religion, l’idéologie des collaborateurs, ce qui peut provoquer des réactions épidermiques…

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Extrait du cours "la gestion du conflit dans l'équipe" Rédiger par Roland Le Stum, professeur coordonnateur d'Economie Gestion Commerciale